11 apr. 2018

Effektivt ledarskap – en beteendestudie


I mötet med en chef som söker hjälp gör konsulten bäst i att så snabbt som möjligt närma sig de beteenden som stärker respektive försvagar ledarskapet. Det här är en process som ofta behöver ta vägen över ett känslomässigt landskap. Ensamheten i rollen kan ofta innebära uppdämda behov av att lägga ut texten ordentligt kring en given situation. Känslor behöver vädras, frustrationer verbaliseras. Tid behöver också ägnas åt förståelsen av den situation som är aktuell och som behöver förändras på ett eller annat sätt. Detta är inget konstigt.

Men så snabbt som situationen tillåter behöver beteenden hamna i fokus: de beteenden som fungerar respektive inte fungerar, samt ännu viktigare, de nya beteenden som behöver introduceras för att en situation ska förändras.

Det är slående hur svårt det många gånger är att beskriva eller ens bli medveten om sina beteenden. Det är en allmänmänsklig erfarenhet förstås, inte bara reserverad för chefer och ledare. Det konsulten kan hjälpa till med är ofta helt enkelt att erbjuda ett rum för reflektion över dessa ting. Något som vardagens uppskruvade tempo nästan aldrig tillåter.

Simon Elvnäs beskriver i boken Effektfull – detaljerade studier av ledarskap – så ökar du effekten av din tid (Volante, 2017) de beteenden som generellt stärker ledarskapet. Boken bygger på den omfattande forskning Elvnäs och hans kollegor gjort med 500 chefer och 3 000 filmade observationer av ledarbeteende - i sanning ett imponerande empiriskt material.

Elvnäs erfarenhet är att många chefer och ledare inte är medvetna om vad de egentligen gör, inte har någon tydlig föreställning av vad som är effektfullt i ledarskapet och inte heller hur de ska gå tillväga för att bli mer effektfulla. Boken gör som synes en poäng av att skilja på effektivitet och effektfullhet. Det finns ”effektiva” ledare, som gör mycket och förbrukar omfattande volymer tid och energi på kuppen. Problemet är många gånger att alla dessa aktiviteter långt ifrån alltid stärker ledarskapet. Ett ”effektfullt” ledarskap fokuserar på de beteenden som påverkar människor. Och genom att få andra människor i organisationen att göra saker frigör ledaren tid.

I botten finns här förstås grunddefinitionen av ledarskap, som just beteenden som får andra människor att agera. Nu kan en chef förstås behöva göra mer och annat än att leda, men rimligen bör kärnan i arbetet ändå handla om detta! Goda skäl finns alltså att veta vad man gör, samt känna till om detta beteende är ”ledarskap” i strikt mening.

Elvnäs refererar en tungviktare inom beteendeforskningen - Judith Komaki - och ställer utifrån henne upp sju olika beteenden som förekommer hos ledare. De har alla mer eller mindre påverkan på medarbetarnas prestationer, motivation och hälsa. De är dessutom alla sådant som ledare gör och som de själva menar är ett uttryck för ledarskap:

1.     Ge återkoppling på utfört arbete
2.     Samla in information om någons prestation och arbetsutförande
3.     Bidra till att tydliggöra instruktioner inför kommande prestationer och arbetsutförande
4.     Berätta om sin egen prestation som ledare
5.     Prata om arbetet generellt utan koppling till förväntad eller utförd prestation
6.     Prata om saker som inte är arbetsrelaterade
7.     Vara tyst och inte interagera alls

Av dessa är de tre första, föga förvånande, de som har störst effekt. Dessa tre har som tydlig konsekvens att medarbetares prestationer förbättras, samt att hälsa och motivation stärks.

Elvnäs propagerar för ett ledarskap som är explicit. Många av de beteenden som stärker ledarskapet och som återfinns i listan ovan, kan utföras utan att det beskrivs eller benämns som ”ledarskap”. Elvnäs anser dock att det bör uttalas, att man talar öppet om att det ledaren gör går ut på att påverka omgivningen. Här kan behöva brytas tabun, i en kontext som är antihierarkisk och kanske kritisk till föreställningar om påverkan och manipulation. Men, manipulation är strängt taget bara, skriver Elvnäs, det vi gör med våra egna händer. Det är egentligen inget märkvärdigt alls.


6 mars 2018

Walk and talk i Köpenhamn III

Behärskar du maktspelet på din arbetsplats? Frågan är känslig, men kunskap om maktförhållanden kan vara avgörande för framgång i de flesta organisationssammanhang. 

Här kommer nu en puff för en tredje promenad som jag genomför våren 2018. Det är en serie nya walk-and-talks för ledningsgrupper, team och arbetslag som är på jakt efter stimulans och utvecklingsimpulser. 

Promenad nummer tre är en historisk tillbakablick på händelserna vid det danska hovet på 1760- och 1770-talen. Fokus ligger på den period som har kallats "Struensees tid" och handlar om den plötsliga inbrytningen av upplysningstankar som tog gestalt i det lilla kungariket i norr vid den här tiden. 

Den ledande kraften under perioden var en tysk läkare - Johann Friedrich Struensee. Som av en slump tillskansade han sig makten i det danska riket och började i rasande fart införa reformer. Det hela tog dock en ände med förskräckelse. 

Vad finns här att diskutera för oss idag?

- Är "maktspel" en oundviklig ingrediens i allt organisationsliv?
- Vilka åtgärder för att säkra makten är rimliga i ett helt vanligt organisationssammanhang?
- Varför behöver vi våra idealister? Och varför blir vi ibland trötta på dem?

Detta, och mer, tar vi upp under promenaden, som tar oss genom Köpenhamn från Christianshavn i söder till Kastellet i norr. Längs vägen återberättar vi historien om Struensee, som ville så väl men som fick ett så hemskt slut.

Låter detta som en bra utvecklingsinsats för dig och din grupp så hör av dig så diskuterar vi formerna ytterligare. Är du intresserad av aktiviteter som denna som privatperson får du gärna ta en titt på Tertulia travels hemsida här.

Läs om de andra promenaderna här:

Walk and talk i Köpenhamn II
Walk and talk i Köpenhamn I

28 feb. 2018

En ledarstil som bryter mönstret

Den ledarstil som leder till framgång formas av den aktuella kulturella och samhälleliga kontexten. Ledarskapet utövas i och genom en interaktiv process med omgivningen. Det är självklart att kontexten ställer upp villkor för ledarskapet. I vår tids svenska miljö behöver aspekter som delaktighet, respekt, god kommunikation, motiverande insatser och mjuk auktoritet i stort sett alltid beaktas av den person som vill bli framgångsrik i sitt ledarskap.

Det är intressant att studera ledarstilar som kraftigt avviker från de dominerande mönstren. Dessa exempel är alltid lärorika, även om de inte alltid ger prov på framgång. Ett aktuellt exempel får vi genom avslöjandena om den kvinnliga kändisadvokaten. Man kan nog lugnt påstå att hon inte tillämpat den ledarstil som dominerar i en modern svensk kontext, åtminstone om man ska tro uppgifterna från ett stort antal av hennes medarbetare.  

Istället för att bygga goda relationer, motivera, inspirera, vara ett tydligt och moraliskt föredöme – allt typiskt för vår tids ledarskapsideal  - har hon hotat, manipulerat, frusit ut och på ytterligare andra fula sätt styrt och ställt med sin personal. Dessa vänder sig nu efter år av missförhållanden emot henne och vittnar offentligt. Advokatsamfundet har inlett en utredning.

Det som exemplet berättar om kan knappast alls beskrivas som ledarskap och är därför förstås inte heller en ”ledarstil” i någon konstruktiv bemärkelse. I en helt annan kulturell eller historisk kontext hade kanske ”metoderna” fungerat, vem vet? Det fungerade i alla fall inte här, kan vi konstatera.

Det går med utgångspunkt i detta exempel att resonera vidare om grundläggande tillvägagångssätt i ledarskapet och hur ledaren kan och bör förhålla sig till sin omgivning.

I en osedvanligt charmig bok om ledarskap analyseras bakgrunden till Julius Caesars enastående karriär under den romerska republikens slutskede. Det är Philip Barlag – medarbetare vid World 50, ett amerikanskt chefsnätverk – som skrivit The leadership genius of Julius Caesar (Berret-Koehler Publishers, 2017). Egentligen är det märkligt att inte fler nyfikna frågor ställs till historiens stora ledargestalter: hur gjorde de egentligen? Det är som om vi inte räknar med att kunna förstå forna tider alls. Det är ett allvarligt misstag. I själva verket kan vi lära oerhört mycket av de ledarstilar som gestaltades av personer som Julius Caesar, Jean d’Arc eller Otto von Bismarck.  

För att närma sig den oerhört framgångsrika ledarstil som Caesars karriär byggde på använder Barlag grundbegreppen ”power” och ”force.” De kan beskrivas som två basala verktygslåder eller strategier som står till buds för en ledare, alltid, överallt. Kontexten är i det här fallet amerikansk, men en översättning skulle kunna bli ”auktoritet” kontra ”maktutövning” eller varför inte  ”ledarskap” kontra ”chefskap”, för att föra in resonemanget i en aktuell svensk kontext.

Det vill säga, varje person i ledande ställning kan styra och leda sin verksamhet och sin personal antingen genom att motivera, inspirera och energisätta dem, eller genom att beordra dem, mer eller mindre under hot om repressalier. De flesta personer i ledande ställning (inte minst chefer) har ju en formell makt (”force”) som kan, och till och med bör, utövas ibland. Goda prestationer bör exempelvis belönas med högre lön, dåliga sådana med lägre lönepåslag. Men forskning och erfarenhet säger oss att ett modernt ledarskap inte enbart kan bygga på möjligheten att sätta lön.

Det intressanta med exemplet Julius Caesar är att han verkade i en tid och miljö där ”force” definitivt var en given huvudstrategi för ledarskapet. Ingen höjde på ögonbrynen inför en både rå och brutal ordergivning, oavsett organisatorisk kontext. Trots detta var det inte den verktygslåda som Caesar valde. Istället byggde han hela sin långa och framgångsrika karriär på sin ”power”, och en rad (moderna) principer för framgångsrikt ledarskap: bygg relationer, vårda dem, skapa tillit och lojalitet hos människorna i din omgivning, förlåt misstag, ge människor en andra (minst) chans, var ödmjuk i din framgång, var hela tiden steget före i tanken beträffande dina mål och dina fiender, visa mod och andra moraliska kvaliteter, med mera.

Barlag skriver fram ett ledarskap som definitivt bröt mönstren vid den tiden och som därför väckte stort uppseende. Att det sedan fungerade också visar oss historien. Men, säger vän av ordning, blev han inte mördad? Är inte det ett grandiost misslyckande?

Jo, så kan man givetvis se det. Men Barlag bjuder oss att vända på perspektivet. Det händelseförlopp som ledde till Caesars våldsamma död på Pompejus-teatern i centrala Rom den 15 mars 44 f. Kr, var i själva verket en logisk fortsättning på hans ledarstil. Caesar var varnad på morgonen för sin död, men han valde att visa mod och tillit. Han utsatte sig för en medveten risk, som i sig innebar en möjlighet att höja sig ytterligare i människornas aktning och därigenom stärka sin position ännu mer.

Den maktbas som Caesar hade skapat och den enorma auktoritet han åtnjöt i stora befolkningslager i Rom, försvann inte bara för att han dog. I själva verket ärvdes den av hans utnämnde arvtagare och släkting, Octavianus. Denna man tog med utgångspunkt i sitt arv makten i Rom och blev dess förste kejsare och regerade som sådan i 45 år.

”Lead like Caesar!” är Barlags entusiastiska motto. Kanske kan man lägga till: ”Förhåll dig medvetet till de villkor för ledarskapet som omgivningen ställer upp”. Och ett av bokens huvudbudskap: att bygga sitt ledarskap på ”force” kan möjligen fungera kortsiktigt och vara effektivt för stunden, men vill du verkligen leda människor och få dem att vilja följa dig, måste du bygga ditt ledarskap på ”power” (vilket skapar förtroende, tillit, lojalitet och hängivenhet hos medarbetarna). I det fallet måste du ha en personlig repertoar som utstrålar mod och autencitet och en rad andra moraliska kvaliteter. 

Alla klarar det förstås inte, det är en krävande strategi. Men ett första steg som alla bör klara är att inse skillnaden mellan ”power” och ”force”. Det borde kanske en viss kändisadvokat ha behövt höra från någon betrodd person i början av karriären. Kanske hade det inte slutat så illa då.