Rörligt ledarskap – floskelproduktion eller nåt att ta till sig?

Ja, precis som rubriken gör, vacklade jag under min läsning av den lilla skriften Rörligt ledarskap – den magra vägen till förändring (Studentlitteratur 2010), av Michael Fullan, professor emeritus vid universitetet i Toronto. Efter att ha jobbat med dessa frågor i tio års tid – låt oss kalla det för ”managementdiskursen” – så är jag allergisk mot den ständiga produktionen av tomma neologismer. Vad är egentligt ett ”rörligt” ledarskap? Hur kan en väg till organisatorisk förändring vara ”mager” istället för ”fet”? Kan man inte lika gärna prata om att ”bibehålla en strategisk blick” eller ”satsa på enkelhet”? Vi vet ju sedan länge att tiden kräver ”flexibilitet” istället för att man är ”statisk”. Men, vad hjälper oss dessa ord? Ladda, skjut – sikta – säger Fullan och tycker att ännu en ”krigsmetafor” ska pigga upp oss.

Svårigheten är ju inte att begripa dessa enkla teorier, det svåra är ju att ”göra det”! Walk the talk, helt enkelt! Ja, irritationen finns kvar genom läsningen, många av begreppen som används för att illustrera centrala fenomen är abstrakta intill meningslöshet och de tangerar i flertalet fall andra, bättre förankrade begrepp.

Han gör, menar jag, vad många andra gjort före honom. Beskriver fenomenen med nya ord och begrepp och lurar därigenom läsare att tro att han kommit på något fundamentalt nytt. Så är det naturligtvis inte, inte på området ledarskap och organisation, vilket har teoretiserats och kommunicerats en masse i två hundra år. Den oerfarne läsaren av Fullan riskerar tro att han uppfunnit hjulet. Tro mig, det har han inte.

Men jag måste samtidigt medge att jag rycktes med av Fullans entusiasm, hans många exempel och, framför allt, det jag tolkar som kärnan i hans budskap. Jag tror vid avslutad läsning att Fullan – förmodligen – är genuin och ärlig, inte en tom ordvrängare. Och han har skrivit annat, som naturligtvis kan vara mycket bättre än den här lilla boken.

Så här – ungefär - har jag förstått hans budskap:

Ledarskap är aktörskap, vilket innebär att en effektiv ledare agerar och får därigenom saker och ting gjorda, får andra människor i arbete (rörelse) och därmed skapar utveckling i en organisation. Att förstå förändring är kärnan i ett modernt ledarskap. Hur ska ledaren tänka och känna inför förändringar? Det finns många skäl att vara osäker och träda fram försiktigt, eftersom mycket i en komplex organisationsvärld är svårt att förutsäga eller förstå. Men det nyttar inte mycket till.

Eftersom organisationen och dess miljö är komplex, är det lika bra att börja agera tämligen snabbt, och låta implementeringsprocessen samtidigt vara lärprocess. Misstag rättas till längs vägen och detaljer faller på plats efter hand. Planeringen inför ett nytt projekt bör inte vara för omfattande eller noggrant utarbetad. Ju mer man vet och kan, desto kortare kan man formulera sig i planerna.

Med risk för att jag läser in för mycket, är det som om Fullan citerar en eller annan gammal 1800-talsmilitär - strategen kan aldrig hålla sin hand borta från genomförandet. Det gäller vidare att sikta på de faktorer i förändringsprocessen som snabbast och mest genomgripande leder till förbättring. ”Det magra” är att hitta detta och koncentrera sig på det och inte splittra sin uppmärksamhet alltför mycket.

Den sociala interaktionen i en organisation är dess själva livsluft. Det gäller interaktionen mellan ledare och följare, men också givetvis mellan medarbetarna. Kollaboration är förutsättningen för snabbhet, effektivitet – och lärande. Att ständigt vara öppen för och kapabel att lära nytt är nödvändigt i en öppen implementeringsprocess. Fullan pratar om kapacitetsuppbyggnad som en ständig parallellprocess.

Föga förvånande är det – utöver kunskap om förändring – interpersonella egenskaper som lyfts fram hos den effektive (rörlige) ledaren: empati, förmåga att lyssna och inge förtroende. Förtroende och tillit byggs upp av integritet och – kompetens. Här någonstans är det återigen allmängods som Fullan presenterar, menar jag. Men, och det är ett viktigt men, kärnan är klar: sätt organisationen i rörelse, utveckla tillit och förtroende, med en samverkande kultur där det råder klarhet om målen kan en enorm kraft utvecklas.

Och, för att riktigt ta oss back to basics så säger Fullan: mycket handlar om hårt arbete. Jag tror på det!