16 feb. 2016

Feedback och annan hjälpverksamhet i framgångsrika team

Jag fortsätter här att resonera om teamutveckling delvis utifrån Edgar Scheins teorier. Se det förra inlägget för ytterligare resonemang om Schein. 

Först lite basics: varför eftersträvar vi välfungerande team i våra organisationer? Svaret på frågan och det egentligen enda rationella skälet, är att vi eftersträvar bättre prestationer. Av någon anledning får vi inte ut det vi önskar av den aktuella arbetsgruppen. Vi vill ha mer! (Vi förbigår denna gång resonemangen kring vad som är skillnaden mellan en arbetsgrupp och ett team.)

Ett annat, mindre rationellt, skäl till att vi eftersträvar team är attraktionskraften hos teamen. Litteraturen och erfarenheten visar entydigt att välfungerande team är attraktiva. ”De verkar jobba bra ihop dom där”, tänker vi. ”Ser ut att ha kul också…”. Det hägrar helt enkelt en massa bra vibbar kring ett välfungerande team. Det kan därför finnas ett socialt intresse av att efterstäva ”teamwork”. Alla är dock inte så intresserade, exempelvis dem som inser att teamet kräver mycket av sina medlemmar: engagemang, tid, energi, allmänt goda prestationer. Många ryggar förstås inför detta.

Schein vill som vi tidigare varit inne på, egentligen se all form av samarbete, samverkan och allt grupparbete i perspektivet ”ömsesidig hjälp”. Hela den komplexitet som ryms i den hjälpande relationen existerar i en arbetsgrupp. En viktig utgångspunkt hos Schein är vidare att ett verkligt team utvecklas först då det existerar ett reellt beroende medlemmarna emellan. Som tillägg till hans resonemang kan man kanske hävda att beroendet ofta finns där,  men det är många gånger inte särskilt synligt och långt ifrån alltid berört på ett explicit sätt. Upplevelsen av ömsesidigt beroende är därmed ofta svag. 

”Simultant beroende” ger ännu bättre förutsättningar, och det är också i sådana situationer vi finner många välfungerande team. Simultant beroende innebär helt enkelt att man arbetar samtidigt mot samma mål och där alla är direkt beroende av de övrigas prestationer – fotbollslaget eller musikorkestern är utmärkta exempel. Eller operationslaget i det förra blogginläggget. 

Av detta resonemang förstår var och en att ett team långtifrån alltid behövs. Det räcker ofta alldeles utmärkt med en normal arbetsgrupp där alla någorlunda väl sköter sina individuella arbetsuppgifter. Visserligen är många gånger individernas uppgifter delar av en helhet, men på ett sätt som egentligen inte implicerar ömsesidigt beroende.  Åtminstone inte på det direkta sätt som driver på skapandet av ett starkt hjälpande och stödjande klimat.

En allmän förutsättning för utveckling är feedback. Det är en enkelt konstaterande som gäller för alla möjliga sammanhang och på alla organisatoriska nivåer. Det gäller för organisationen som helhet, för arbetsgruppen och för den enskilde individen. En grupp människor fastnar snabbt i trygghetsskapande mönster som, om de inte påverkas, ”låser” gruppens beteenden och potentiellt dess prestationer.  Ibland går detta mönsterbildande förbluffande fort. Tänk bara på hur snabbt vi intar en bestämd plats att sitta på vid bordet, när gruppen påbörjar en serie möten. Vi ser detta fenomen hela tiden runt omkring oss. För att bringa ordning i kaos skapar vi vanor och mönster – konventioner – som tryggar tillvaron.

Det som behövs för att skapa förändring är feedback. Feedback som utgår ifrån att arbetet måste byta riktning, att prestationerna måste bli bättre, att resultaten inte nått önskad höjd eller helt enkelt att arbetssätt måste anpassas efter nya omständigheter. Det är enkelt att förstå. Detta gäller i högsta grad den prestationsinriktade förändringen från arbetsgrupp till team.

Att etablera ett arbetssätt där feedback används internt i en grupp är däremot lättare sagt än gjort. Det är mycket enklare om feedbacken kommer utifrån. Det finns fullt normala, formella vägar för detta: chefen formulerar ett nytt uppdrag för arbetsgruppen, eller ägare eller styrelse formulerar en ny strategi som kräver förnyade arbetssätt och ökade ansträngningar.

Det svåra, men dock ibland nödvändiga, är att formulera feedback i den nära miljön, arbetskamrater emellan. Om inte det ömsesidiga beroendet är väldigt starkt, så kommer sådan feedback knappast att uppstå spontant. I de allra flesta fall måste ett sådant arbete initieras och hållas av någon med en specialroll, exempelvis gruppens chef eller en inhyrd konsult som har till uppgift att stimulera gruppens utveckling. Det är nämligen högst okonventionellt och i regel ganska obehagligt, att formulera sig kritiskt om aspekter på kollegors prestationer. I det normala sociala regelverk som vi omger oss med ingår att vi skyddar varandra. Du är snäll mot mig, så är jag snäll mot dig.  Jag har inga synpunkter på ditt arbete, så har du inga synpunkter på mitt. Detta ”naturliga” kontrakt människor emellan är svårt att bryta.

Men det finns förstås vägar runt detta och det finns också gott om exempel på grupper som lyckas väl med intern feedback i sitt utvecklingsarbete. Det är dock viktigt att förstå att detta är ett arbetssätt som gruppen behöver lära sig. Det behöver avsättas ordentligt med tid och en överenskommelse behöver träffas, en ram sättas, kring aktiviteten.

Några nyckelformuleringar utifrån Schein:

- feedback är till för att hjälpa

Att lämna synpunkter på kollegors beteende utifrån egna känslomässiga behov av att ”få det sagt” eller lätta på trycket, är inte hjälpsamt. Det innebär bland annat också att feedbacken behöver vara ombedd. Att försöka hjälpa någon som inte bett om hjälp, brukar inte sluta bra. Kom ihåg att vi befinner oss bland kollegor, på samma organisatoriska nivå. Det finns ingen given ”rätt” att försöka påverka kollegan, den rätten har bara chefen. 

- bra feedback är konkret och specifik

Många gånger formuleras synpunkter som är alltfår svepande för att de ska vara begripliga och användbara. Vid sådana tillfällen hjälper den inte, den riskerar mest att såra och skapa konflikt.
-       
      - framgångsrik feedback formuleras i ett sammanhang

      Att prata om abstrakta egenskaper som initiativförmåga, kommunikationsförmåga, resultatfokus etc, skapar ofta mer frågor än klarhet. Ska jag kunna tillämpa råd och synpunkter måste det finnas en kontext där dessa förmågor är relevanta.
-
      - feedback bör vara beskrivande och inte värderande 

      Det gjorde du bra”, är trevligt att höra, men leder inte till något lärande. I grupper med starka känslomässiga behov stannar feedbacken ofta vid den här typen av värderande kommentarer. Värderande feedback bär på betydande risker.  För att den verkligen ska vara beteendepåverkande måste feedbacken innehålla element om konkret beskrivning.

Scheins erfarenhet är att när hans konsultationer – hans hjälp – gått snett, så beror det antingen på att synpunkterna inte var efterfrågade, för allmänt hållna, värderande eller kopplade till ett antaget mål som över huvud taget inte var relevant i sammanhanget. Sammanfattningsvis kan man konstatera att lärdomarna och käpphästarna hos Schein är guld värda för den som försöker hjälpa någon annan på jobbet, och av avgörande betydelse för hur feedback formuleras i ett team.




Inga kommentarer:

Skicka en kommentar