27 apr. 2018

Inspiration eller floskelproduktion – en ledarskapsdag som alla andra?

Ledarskapsdagarna (www.ledarskapsdagarna.se) är en nyinrättad konferensserie som koncentrerar sig på frågor som rör organisationslivet. Under tisdagens fullmatade konferens i Malmö – ”Världens längsta inspirationsdag” - fick deltagarna lyssna på föredragningar om en lång rad aspekter på team- och organisationsutveckling, ledarskap och chefskap. Alltihop hölls ihop mycket kompetent av estradören och trendspanaren Göran Adlén.

Det var en gedigen och kompetent samlig föreläsare och flertalet i publiken bör ha lämnat både mätta och belåtna. Arrangemanget på Scandic Triangeln i Malmö var också mycket välordnat. Sammanfattningsvis höll denna dag hög klass i den aktuella genren.

Den föredragning som satte sig fast hos undertecknad – och möjligen fler – var Mats Alvessons (professor vid Ekonomihögskolan i Lund) på temat ”Ledarskapsfloskler och funktionell dumhet”. Han utvecklar detta tema i boken Dumhetsparadoxen: den funktionella dumhetens fördelar och fallgropar (2018), en uppföljare till bland andra den tidigare Tomhetens triumf (2011).

Det är verkligen modigt av de programansvariga att ta in denna lätt cyniska professor i denna krets av managementkonsulter och i ett allmänt utvecklingsoptimistiskt sammanhang. Hans budskap är på sätt och viss ett grundskott mot hela ”managementdiskursen”, och kan lätt få retoriskt drivna konsulter och chefer i karriären att darra på manschetten. Att ta in Alvesson innebär helt enkelt att denna ledarskapsdag skiljer sig från flertalet andra, i sin strävan efter kritisk fördjupning.

Alla i församlingen känner sig sannolikt träffade, mer eller mindre, av Alvessons budskap. Men då ska vi komma ihåg, säger Alvesson, att vi är i gott sällskap. I själva verket jobbar en mycket stor del av dagens arbetsföra i ”övertalningsindustrin”. Vi är alla dessutom mer eller mindre flockvarelser, vi söker den smidiga lösningen, vi vill inte bråka eller vara motvalls. Vi spelar helt enkelt med, även i processer som inte är särskilt klyftiga eller välmotiverade. Vi faller alla, mer eller mindre, för modeorden och trenderna, vilka importeras eller lokalproduceras på löpande band.

Ett tjänande exempel under föredraget är Malmö stads värdegrund, som uttryckligen kräver en ”positiv människosyn” av den i kommunen anställda. Alvesson påminner försynt om ”mänsklighetens historia” när han istället föreslår en satsning på en ”nyanserad människosyn”. Det finns ingen anledning att peka ut just Malmö stads värdegrundsdokument. Motsvarande retorik förekommer nästan överallt.

Vi är alla funktionellt dumma, och det är egentligen ingen enkel sak, tröstar professorn från Lund. Det kräver i själva verket en betydande begåvning, och har ingenting alls att göra med ”ren dumhet”.

Det är lätt att ge Alvesson rätt i det mesta, och vill man vara riktigt skarp skulle man kunna påstå att ”funktionell dumhet” präglar svensk samhällsutveckling i största allmänhet. Det är den som gör att vi kan tänka svart den ena dagen och vitt den andra. Och inte undra hur de tvära kasten uppstår. Det är också den som innebär att vi i svenska förvaltnings- och organisationssammanhang nästan aldrig lär av historien och våra erfarenheter. Utvärdering och kritisk reflektion är lite jobbigt. Det är roligare att blicka framåt, mot ”nånting nytt”.

På en direkt fråga om vi i Sverige har en särskild fallenhet för ”funktionell dumhet” svarar professorn obetingat ja. Och det är förstås lätt att se hur svensk trendkänslighet erbjuder extra goda möjligheter för avancerat frasmakeri. Alvesson pekar obarmhärtigt ut vår allmänna utvecklingsoptimism som en uppenbar bov i dramat.

Alvesson blev inspirationsdagens allmänna korrektiv, ett fokus på ödmjukhet och självkritik. Han står för samma vädjan efter sans och mått i genren organisationsutveckling, som dansken Svend Brinkman skriver om i sin uppmärksammade bok Stå fast – vägra vår tids utvecklingstvång. Dessa kritiska röster behövs.

Att påstå att övriga föredragshållare denna dag ägnade sig åt floskelproduktion är dock fel. De verkade alla tala utifrån gedigna erfarenheter och stort personligt klokskap. Möjligen ligger Alvessons utpekade problem nånstans i helheten. Och om dessa resonemang leder till slutsatsen att det inte är aktuellt med fler ledarskapsdagar för undertecknad, så är också den felaktig. Dagen bjöd nämligen på det som den utgav sig för att göra – inspiration. Mötet med människor, på scen och vid borden eller under mingel och prat, är en viktig energikälla för alla luttrade som kämpar på i en bångstyrig vardagsmiljö. Det gäller också mig som definitivt kommer att överväga ett deltagande nästa gång, i Båstad i november.


Tack för en bra dag – Ledarskapsdagarna!

11 apr. 2018

Effektivt ledarskap – en beteendestudie


I mötet med en chef som söker hjälp gör konsulten bäst i att så snabbt som möjligt närma sig de beteenden som stärker respektive försvagar ledarskapet. Det här är en process som ofta behöver ta vägen över ett känslomässigt landskap. Ensamheten i rollen kan ofta innebära uppdämda behov av att lägga ut texten ordentligt kring en given situation. Känslor behöver vädras, frustrationer verbaliseras. Tid behöver också ägnas åt förståelsen av den situation som är aktuell och som behöver förändras på ett eller annat sätt. Detta är inget konstigt.

Men så snabbt som situationen tillåter behöver beteenden hamna i fokus: de beteenden som fungerar respektive inte fungerar, samt ännu viktigare, de nya beteenden som behöver introduceras för att en situation ska förändras.

Det är slående hur svårt det många gånger är att beskriva eller ens bli medveten om sina beteenden. Det är en allmänmänsklig erfarenhet förstås, inte bara reserverad för chefer och ledare. Det konsulten kan hjälpa till med är ofta helt enkelt att erbjuda ett rum för reflektion över dessa ting. Något som vardagens uppskruvade tempo nästan aldrig tillåter.

Simon Elvnäs beskriver i boken Effektfull – detaljerade studier av ledarskap – så ökar du effekten av din tid (Volante, 2017) de beteenden som generellt stärker ledarskapet. Boken bygger på den omfattande forskning Elvnäs och hans kollegor gjort med 500 chefer och 3 000 filmade observationer av ledarbeteende - i sanning ett imponerande empiriskt material.

Elvnäs erfarenhet är att många chefer och ledare inte är medvetna om vad de egentligen gör, inte har någon tydlig föreställning av vad som är effektfullt i ledarskapet och inte heller hur de ska gå tillväga för att bli mer effektfulla. Boken gör som synes en poäng av att skilja på effektivitet och effektfullhet. Det finns ”effektiva” ledare, som gör mycket och förbrukar omfattande volymer tid och energi på kuppen. Problemet är många gånger att alla dessa aktiviteter långt ifrån alltid stärker ledarskapet. Ett ”effektfullt” ledarskap fokuserar på de beteenden som påverkar människor. Och genom att få andra människor i organisationen att göra saker frigör ledaren tid.

I botten finns här förstås grunddefinitionen av ledarskap, som just beteenden som får andra människor att agera. Nu kan en chef förstås behöva göra mer och annat än att leda, men rimligen bör kärnan i arbetet ändå handla om detta! Goda skäl finns alltså att veta vad man gör, samt känna till om detta beteende är ”ledarskap” i strikt mening.

Elvnäs refererar en tungviktare inom beteendeforskningen - Judith Komaki - och ställer utifrån henne upp sju olika beteenden som förekommer hos ledare. De har alla mer eller mindre påverkan på medarbetarnas prestationer, motivation och hälsa. De är dessutom alla sådant som ledare gör och som de själva menar är ett uttryck för ledarskap:

1.     Ge återkoppling på utfört arbete
2.     Samla in information om någons prestation och arbetsutförande
3.     Bidra till att tydliggöra instruktioner inför kommande prestationer och arbetsutförande
4.     Berätta om sin egen prestation som ledare
5.     Prata om arbetet generellt utan koppling till förväntad eller utförd prestation
6.     Prata om saker som inte är arbetsrelaterade
7.     Vara tyst och inte interagera alls

Av dessa är de tre första, föga förvånande, de som har störst effekt. Dessa tre har som tydlig konsekvens att medarbetares prestationer förbättras, samt att hälsa och motivation stärks.

Elvnäs propagerar för ett ledarskap som är explicit. Många av de beteenden som stärker ledarskapet och som återfinns i listan ovan, kan utföras utan att det beskrivs eller benämns som ”ledarskap”. Elvnäs anser dock att det bör uttalas, att man talar öppet om att det ledaren gör går ut på att påverka omgivningen. Här kan behöva brytas tabun, i en kontext som är antihierarkisk och kanske kritisk till föreställningar om påverkan och manipulation. Men, manipulation är strängt taget bara, skriver Elvnäs, det vi gör med våra egna händer. Det är egentligen inget märkvärdigt alls.


6 mars 2018

Walk and talk i Köpenhamn III

Behärskar du maktspelet på din arbetsplats? Frågan är känslig, men kunskap om maktförhållanden kan vara avgörande för framgång i de flesta organisationssammanhang. 

Här kommer nu en puff för en tredje promenad som jag genomför våren 2018. Det är en serie nya walk-and-talks för ledningsgrupper, team och arbetslag som är på jakt efter stimulans och utvecklingsimpulser. 

Promenad nummer tre är en historisk tillbakablick på händelserna vid det danska hovet på 1760- och 1770-talen. Fokus ligger på den period som har kallats "Struensees tid" och handlar om den plötsliga inbrytningen av upplysningstankar som tog gestalt i det lilla kungariket i norr vid den här tiden. 

Den ledande kraften under perioden var en tysk läkare - Johann Friedrich Struensee. Som av en slump tillskansade han sig makten i det danska riket och började i rasande fart införa reformer. Det hela tog dock en ände med förskräckelse. 

Vad finns här att diskutera för oss idag?

- Är "maktspel" en oundviklig ingrediens i allt organisationsliv?
- Vilka åtgärder för att säkra makten är rimliga i ett helt vanligt organisationssammanhang?
- Varför behöver vi våra idealister? Och varför blir vi ibland trötta på dem?

Detta, och mer, tar vi upp under promenaden, som tar oss genom Köpenhamn från Christianshavn i söder till Kastellet i norr. Längs vägen återberättar vi historien om Struensee, som ville så väl men som fick ett så hemskt slut.

Låter detta som en bra utvecklingsinsats för dig och din grupp så hör av dig så diskuterar vi formerna ytterligare. Är du intresserad av aktiviteter som denna som privatperson får du gärna ta en titt på Tertulia travels hemsida här.

Läs om de andra promenaderna här:

Walk and talk i Köpenhamn II
Walk and talk i Köpenhamn I

28 feb. 2018

En ledarstil som bryter mönstret

Den ledarstil som leder till framgång formas av den aktuella kulturella och samhälleliga kontexten. Ledarskapet utövas i och genom en interaktiv process med omgivningen. Det är självklart att kontexten ställer upp villkor för ledarskapet. I vår tids svenska miljö behöver aspekter som delaktighet, respekt, god kommunikation, motiverande insatser och mjuk auktoritet i stort sett alltid beaktas av den person som vill bli framgångsrik i sitt ledarskap.

Det är intressant att studera ledarstilar som kraftigt avviker från de dominerande mönstren. Dessa exempel är alltid lärorika, även om de inte alltid ger prov på framgång. Ett aktuellt exempel får vi genom avslöjandena om den kvinnliga kändisadvokaten. Man kan nog lugnt påstå att hon inte tillämpat den ledarstil som dominerar i en modern svensk kontext, åtminstone om man ska tro uppgifterna från ett stort antal av hennes medarbetare.  

Istället för att bygga goda relationer, motivera, inspirera, vara ett tydligt och moraliskt föredöme – allt typiskt för vår tids ledarskapsideal  - har hon hotat, manipulerat, frusit ut och på ytterligare andra fula sätt styrt och ställt med sin personal. Dessa vänder sig nu efter år av missförhållanden emot henne och vittnar offentligt. Advokatsamfundet har inlett en utredning.

Det som exemplet berättar om kan knappast alls beskrivas som ledarskap och är därför förstås inte heller en ”ledarstil” i någon konstruktiv bemärkelse. I en helt annan kulturell eller historisk kontext hade kanske ”metoderna” fungerat, vem vet? Det fungerade i alla fall inte här, kan vi konstatera.

Det går med utgångspunkt i detta exempel att resonera vidare om grundläggande tillvägagångssätt i ledarskapet och hur ledaren kan och bör förhålla sig till sin omgivning.

I en osedvanligt charmig bok om ledarskap analyseras bakgrunden till Julius Caesars enastående karriär under den romerska republikens slutskede. Det är Philip Barlag – medarbetare vid World 50, ett amerikanskt chefsnätverk – som skrivit The leadership genius of Julius Caesar (Berret-Koehler Publishers, 2017). Egentligen är det märkligt att inte fler nyfikna frågor ställs till historiens stora ledargestalter: hur gjorde de egentligen? Det är som om vi inte räknar med att kunna förstå forna tider alls. Det är ett allvarligt misstag. I själva verket kan vi lära oerhört mycket av de ledarstilar som gestaltades av personer som Julius Caesar, Jean d’Arc eller Otto von Bismarck.  

För att närma sig den oerhört framgångsrika ledarstil som Caesars karriär byggde på använder Barlag grundbegreppen ”power” och ”force.” De kan beskrivas som två basala verktygslåder eller strategier som står till buds för en ledare, alltid, överallt. Kontexten är i det här fallet amerikansk, men en översättning skulle kunna bli ”auktoritet” kontra ”maktutövning” eller varför inte  ”ledarskap” kontra ”chefskap”, för att föra in resonemanget i en aktuell svensk kontext.

Det vill säga, varje person i ledande ställning kan styra och leda sin verksamhet och sin personal antingen genom att motivera, inspirera och energisätta dem, eller genom att beordra dem, mer eller mindre under hot om repressalier. De flesta personer i ledande ställning (inte minst chefer) har ju en formell makt (”force”) som kan, och till och med bör, utövas ibland. Goda prestationer bör exempelvis belönas med högre lön, dåliga sådana med lägre lönepåslag. Men forskning och erfarenhet säger oss att ett modernt ledarskap inte enbart kan bygga på möjligheten att sätta lön.

Det intressanta med exemplet Julius Caesar är att han verkade i en tid och miljö där ”force” definitivt var en given huvudstrategi för ledarskapet. Ingen höjde på ögonbrynen inför en både rå och brutal ordergivning, oavsett organisatorisk kontext. Trots detta var det inte den verktygslåda som Caesar valde. Istället byggde han hela sin långa och framgångsrika karriär på sin ”power”, och en rad (moderna) principer för framgångsrikt ledarskap: bygg relationer, vårda dem, skapa tillit och lojalitet hos människorna i din omgivning, förlåt misstag, ge människor en andra (minst) chans, var ödmjuk i din framgång, var hela tiden steget före i tanken beträffande dina mål och dina fiender, visa mod och andra moraliska kvaliteter, med mera.

Barlag skriver fram ett ledarskap som definitivt bröt mönstren vid den tiden och som därför väckte stort uppseende. Att det sedan fungerade också visar oss historien. Men, säger vän av ordning, blev han inte mördad? Är inte det ett grandiost misslyckande?

Jo, så kan man givetvis se det. Men Barlag bjuder oss att vända på perspektivet. Det händelseförlopp som ledde till Caesars våldsamma död på Pompejus-teatern i centrala Rom den 15 mars 44 f. Kr, var i själva verket en logisk fortsättning på hans ledarstil. Caesar var varnad på morgonen för sin död, men han valde att visa mod och tillit. Han utsatte sig för en medveten risk, som i sig innebar en möjlighet att höja sig ytterligare i människornas aktning och därigenom stärka sin position ännu mer.

Den maktbas som Caesar hade skapat och den enorma auktoritet han åtnjöt i stora befolkningslager i Rom, försvann inte bara för att han dog. I själva verket ärvdes den av hans utnämnde arvtagare och släkting, Octavianus. Denna man tog med utgångspunkt i sitt arv makten i Rom och blev dess förste kejsare och regerade som sådan i 45 år.

”Lead like Caesar!” är Barlags entusiastiska motto. Kanske kan man lägga till: ”Förhåll dig medvetet till de villkor för ledarskapet som omgivningen ställer upp”. Och ett av bokens huvudbudskap: att bygga sitt ledarskap på ”force” kan möjligen fungera kortsiktigt och vara effektivt för stunden, men vill du verkligen leda människor och få dem att vilja följa dig, måste du bygga ditt ledarskap på ”power” (vilket skapar förtroende, tillit, lojalitet och hängivenhet hos medarbetarna). I det fallet måste du ha en personlig repertoar som utstrålar mod och autencitet och en rad andra moraliska kvaliteter. 

Alla klarar det förstås inte, det är en krävande strategi. Men ett första steg som alla bör klara är att inse skillnaden mellan ”power” och ”force”. Det borde kanske en viss kändisadvokat ha behövt höra från någon betrodd person i början av karriären. Kanske hade det inte slutat så illa då.

16 feb. 2018

Kärlek är att umgås med en människa utan att samtidigt fingra på mobilen

Fem minuter. Det tar ungefär fem minuter innan den unga pappan har släppt uppmärksamheten på sin dotter – kanske sju år gammal - och övergått till att stirra på sin mobil. Scenen utspelar sig på ett av stadens många kaféer. Vi är flera personer som sitter ensamma framför våra kaffekoppar, några läser, andra skriver. Det är uppenbart att pappan inte finner konversationen med den lilla flickan särskilt roande. Den rör förstås en sjuårings vardagserfarenheter. Men hon är mycket nöjd med att gå på kafé och äta bakelse tillsammans med sin pappa, verkar det som. Hennes hipsterpappa är dock inte intresserad. Fem minuter får hon, inte mer. Med en för åhörarna hjärtskärande desperation försöker den lilla flickan återfå sin pappas uppmärksamhet genom en lång rad tjatiga frågor. Det går inte, han är fast.

Innan vi rynkar pannan för mycket åt detta beteende kan vi lika gärna bekänna att vi inte är bättre själva. Alla, eller i alla fall många av oss, som burit på mobiler och andra skärmar på maximalt en armlängds avstånd, 24 timmar om dygnet, de senaste tio åren, vet vilken lockelse apparaterna utgör.

För en del sker kanske nån form av uppvaknande i samband med den sekundsnabba strid som utkämpas inför ett nutida toalettbesök. Ska jag kolla apparna medan jag sitter på toaletten? För andra utgör inte ens det en gräns. Effekterna av mobilernas närvaro är omfattande. Vår förmåga att koncentrera oss på andra människor i ett vanligt enkelt samtal, försämras. Vår tolerans mot att ha tråkigt – att göra ingenting – är i princip utraderad. Vår törst efter kickarna på sociala medier eller dramatiken i ett aldrig sinande nyhetsflöde, är till synes gränslös. Det är nu uppenbart att livet med mobilerna för många människor uppvisar starka drag av beroende.

Forskningen om hur vi påverkas av att leva nära våra apparater dygnet runt, är nu rikhaltig. En uppmärksammad skribent är Nicolas Carr som i boken The Shallows – How the Internet Is Changing the Way We Think, Read and Remember, samlat åratal av forskning kring digitaliseringens påverkan på våra hjärnor. Carr menar att tekniken påverkar både vuxna och unga. Det är inte en generationsfråga. Vår egen Anders Hansen, överläkare och forskare med inriktning på hjärnans utveckling, varnar för hur ”mobiltelefonerna gör oss till hundar”.

Den amerikanska MIT-forskaren Sherry Turkle (född 1948), som ägnat ett helt forskarliv åt digitaliseringen, skriver om hur våra relationer och vår empatiska förmåga försämras av tekniken. Vi har svårt att ge andra vår odelade uppmärksamhet, och många människor finner det svårt att föra ett vanligt enkelt samtal, samtidigt som de känner en växande tomhet. (Tillbaka till samtalet – samtalets kraft i en digital tid (Daidalos, 2017)

Efter att länge ha varit lika tjusad av teknikens möjligheter som de flesta av oss, har hon på senare år blivit alltmer betänksam. En avgörande vändpunkt beskriver hon på bokens slutsidor. Det är en scen där hon och hennes entusiastiska forskarkollegor observerar hur en gammal dam på ett ålderdomshem försöker knyta an till en ”social robot” i form av en sälunge. Kvinnan har levt ett hårt liv och bland annat förlorat en dotter:

Den här kvinnan försökte bearbeta sin sorg tillsammans med en maskin som var bra på att låtsas. Och vi är sårbara: människor upplever till och med spelad empati som äkta. Men en robot har ingen empati. De är inte dödliga och har inget liv. Så när jag såg den där kvinnan söka tröst hos sin robot, tyckte jag inte att det var fantastiskt. Jag kände att vi hade övergivit henne. Att delta i den scenen var ett av mina mest smärtsamma ögonblick under de femton år jag forskat om sociala robotar.

En av Turkles utgångspunkter är den mest mänskliga av alla situationer – ett samtal människa till människa, ansikte mot ansikte. Det finns idag en omfattande forskning och betydande kunskap om hur viktiga sådana samtal är för människors välmåga i allmänhet och barns utveckling i synnerhet. De senaste decennierna har tekniken, i form av datorer och mobiltelefoner, ställt sig emellan människor i våra naturliga och vardagliga samtalssituationer. En alternativ värld, full av stimulans och lockelser, finns hela tiden till hands ”vid sidan av”. Och vi är – många av oss – ständigt sysselsatta med att skifta vår uppmärksamhet mellan det som sker i rummet och det som sker på nätet, vilket vi blixtsnabbt kan tillgå via apparna.

Vi har, är hon benägen att påstå, förväxlat nymodigheter med framsteg. Vi har ännu inte tänkt efter och besinnat vad utvecklingen gör med oss. En av hennes portalformuleringar är:

Vi har ännu inte gjort en fullständig analys av vilken effekt digitala medier har på oss människor. Vi vill hellre koncentrera oss på det roliga.

Många av de baksidor och bieffekter av teknikutvecklingen som Turkle uppehåller sig vid handlar om ren undanträngning. Vi ägnar mindre tid åt varandra och mer tid åt skärmarna och den värld vi möter där. Det slår hårt mot de unga. De motionerar mindre, är i mindre grad ute i solen och friska luften, de läser mindre av de texttyper som verkligen utvecklar deras läsförmåga (de fallande kurvorna för svenska elevers läsförmåga sammanfaller med genombrottet för de smarta telefonerna) och de sover för lite och för osammanhängande. 

Vi riskerar alla, unga som gamla, att bli mindre empatiska, mindre kreativa och mer deprimerade. Känslor av tomhet och meningslöshet följer ofta på ett överdrivet bruk av sociala medier, exempelvis. Bland de otäckare perspektiven finns det som handlar om tillvänjning. Många unga upplever inte att de förlorat nånting, eftersom de inte känner alternativen. De av oss som är lite äldre kan ju enkelt komma ihåg att vi betedde oss annorlunda förr. Exempelvis pratade vi ibland länge i telefon med varandra. Nuförtiden är det många som aldrig ”lyfter luren”. Telefonsamtal skrämmer, upplevs som onödigt jobbiga och tidskrävande. Vi tackar nej till samtal, helt enkelt.

Men kanske har något hänt på senare tid. Efter att vi under ett antal år tjusats av den nya teknikens enorma potential börjar vi nu lära oss en del av dess baksidor. Många människor funderar nu över hur ett balanserat och förnuftigt bruk av tekniken kan se ut, på arbetsplatsen och i privatlivet. Turkle är hoppfull, även om det är ett tillkämpat tillstånd. När hon publicerade sin förra bok – Alone together - på samma tema som den nu aktuella, presenterade den ett problemfokus som många inte ville kännas vid (hon gjorde en TED-talk om detta 2012 som är sevärd). Nu är situationen annorlunda, nu vågar vi prata om utmaningarna, menar hon. Vi har börjat inse att maskinerna ”fjärmar oss från våra barn, kärleksrelationer och kollegor”.

Kanske kommer någon en vacker dag säga till den unga pappan på kaféet, att han bör tänka sig för. Vad gör han med sig själv, sin dotter och med deras relation, när han vänder bort uppmärksamheten från henne, till den virtuella världen i mobilen? Kanske kommer han inom en snar framtid besitta kunskaper om detta, som får honom att fatta helt andra beslut än de han gjorde på kaféet, där hans lilla flicka satt och hungrade efter hans uppmärksamhet. 


5 feb. 2018

Walk and talk i Köpenhamn II

Under våren 2018 arrangerar jag - som tidigare sagts - en serie nya walk-and-talks för ledningsgrupper, team och arbetslag som är på jakt efter stimulans och utvecklingsimpulser. Samtidigt ger oss promenaden en kulturhistorisk inblick i Nordens trevligaste storstad. 

Den första promenaden på temat ledarskap läser du om här! 

Promenad nummer två är en variant på ett tema jag jobbat med i många år: Kierkegaard som ledare och coach. Søren Aabye Kierkeggaard är känd som Nordens viktigaste filosof och grundare av den moderna existentialismen. Som modern människa med lite djupare tankar om tillvarons och det mänskligas grundvillkor kommer man knappast förbi honom.

Under promenaden besöker vi några av de (många) platser som vi förknippar med denne inbitne köpenhamnare. Vi tar under tiden upp tankar hos Kierkegaard som rör självkännedom, personlig utveckling och coaching. Även om Kierkegaard inte använde detta trendiga begrepp arbetade han i hög grad i rollen. Det finns fog för att hävda följande: utan Kierkegaard ingen coaching-trend av dagens snitt.

Låter detta som en bra utvecklingsinsats för dig och din grupp så hör av dig så diskuterar vi formerna. Är du intresserad av aktiviteter som denna som privatperson får du gärna ta en titt på Tertulia travels hemsida här.

23 jan. 2018

Walk and talk i Köpenhamn I

Under våren 2018 arrangerar jag en serie nya walk-and-talks för ledningsgrupper, team och arbetslag som är på jakt efter stimulans och utvecklingsimpulser. Samtidigt ger oss promenaden en kulturhistorisk inblick i Nordens trevligaste storstad. 

Först ut är en promenad på temat ledarskap. Under rubriken Ledarskapets grundbegrepp undersöker vi några aspekter på ämnet ledarskap, organisation och strategi, av vilka flertalet behandlades utförligt av en numera ganska bortglömd preussare: Helmut von Moltke. 

Denna man utvecklades till en av de mest inflytelserika tänkare - och utövare av praktiskt ledarskap - i Europa under 1800-talet. Han gjorde en lysande karriär i först den preussiska och senare i det enade Tysklands krigsmakt. 

Han har formulerat principer för gott ledarskap och för det strategiska tänkandet som är väl värda att reflektera över idag. Vad är ledarskap? Hur utvecklas detta inom ramen för ett utbildningsprogram? Vilka egenskaper besitter en ideal ledare? Moltke och människorna i hans verksamhet gav sig i kast med alla de frågor som vi som bäst brottas med i vår tid.

Faktum är att Moltke tillbringade flera år av sin uppväxt i den danska huvudstaden. Under promenaden besöker vi några platser som vi förknippar med honom och denna tid.

Låter detta som en bra utvecklingsinsats för dig och din grupp så hör av dig så diskuterar vi formerna. Är du intresserad av aktiviteter som denna som privatperson får du gärna ta en titt på Tertulia travels hemsda här!