Effektivt ledarskap – en beteendestudie

I mötet med en chef som söker hjälp gör konsulten bäst i att så snabbt som möjligt närma sig de beteenden som stärker respektive försvagar ledarskapet. Det här är en process som ofta behöver ta vägen över ett känslomässigt landskap. Ensamheten i rollen kan ofta innebära uppdämda behov av att lägga ut texten ordentligt kring en given situation. Känslor behöver vädras, frustrationer verbaliseras. Tid behöver också ägnas åt förståelsen av den situation som är aktuell och som behöver förändras på ett eller annat sätt. Detta är inget konstigt.

Men så snabbt som situationen tillåter behöver beteenden hamna i fokus: de beteenden som fungerar respektive inte fungerar, samt ännu viktigare, de nya beteenden som behöver introduceras för att en situation ska förändras.

Det är slående hur svårt det många gånger är att beskriva eller ens bli medveten om sina beteenden. Det är en allmänmänsklig erfarenhet förstås, inte bara reserverad för chefer och ledare. Det konsulten kan hjälpa till med är ofta helt enkelt att erbjuda ett rum för reflektion över dessa ting. Något som vardagens uppskruvade tempo nästan aldrig tillåter.

Simon Elvnäs beskriver i boken Effektfull – detaljerade studier av ledarskap – så ökar du effekten av din tid (Volante, 2017) de beteenden som generellt stärker ledarskapet. Boken bygger på den omfattande forskning Elvnäs och hans kollegor gjort med 500 chefer och 3 000 filmade observationer av ledarbeteende - i sanning ett imponerande empiriskt material.

Elvnäs erfarenhet är att många chefer och ledare inte är medvetna om vad de egentligen gör, inte har någon tydlig föreställning av vad som är effektfullt i ledarskapet och inte heller hur de ska gå tillväga för att bli mer effektfulla. Boken gör som synes en poäng av att skilja på effektivitet och effektfullhet. Det finns ”effektiva” ledare, som gör mycket och förbrukar omfattande volymer tid och energi på kuppen. Problemet är många gånger att alla dessa aktiviteter långt ifrån alltid stärker ledarskapet. Ett ”effektfullt” ledarskap fokuserar på de beteenden som påverkar människor. Och genom att få andra människor i organisationen att göra saker frigör ledaren tid.

I botten finns här förstås grunddefinitionen av ledarskap, som just beteenden som får andra människor att agera. Nu kan en chef förstås behöva göra mer och annat än att leda, men rimligen bör kärnan i arbetet ändå handla om detta! Goda skäl finns alltså att veta vad man gör, samt känna till om detta beteende är ”ledarskap” i strikt mening.

Elvnäs refererar en tungviktare inom beteendeforskningen - Judith Komaki - och ställer utifrån henne upp sju olika beteenden som förekommer hos ledare. De har alla mer eller mindre påverkan på medarbetarnas prestationer, motivation och hälsa. De är dessutom alla sådant som ledare gör och som de själva menar är ett uttryck för ledarskap:

1.     Ge återkoppling på utfört arbete

2.     Samla in information om någons prestation och arbetsutförande

3.     Bidra till att tydliggöra instruktioner inför kommande prestationer och arbetsutförande

4.     Berätta om sin egen prestation som ledare

5.     Prata om arbetet generellt utan koppling till förväntad eller utförd prestation

6.     Prata om saker som inte är arbetsrelaterade

7.     Vara tyst och inte interagera alls

Av dessa är de tre första, föga förvånande, de som har störst effekt. Dessa tre har som tydlig konsekvens att medarbetares prestationer förbättras, samt att hälsa och motivation stärks.

Elvnäs propagerar för ett ledarskap som är explicit. Många av de beteenden som stärker ledarskapet och som återfinns i listan ovan, kan utföras utan att det beskrivs eller benämns som ”ledarskap”. Elvnäs anser dock att det bör uttalas, att man talar öppet om att det ledaren gör går ut på att påverka omgivningen. Här kan behöva brytas tabun, i en kontext som är antihierarkisk och kanske kritisk till föreställningar om påverkan och manipulation. Men, manipulation är strängt taget bara, skriver Elvnäs, det vi gör med våra egna händer. Det är egentligen inget märkvärdigt alls.